Ben Horowitz wird Real: Sie haben Leute entlassen, weil Sie

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Ben Horowitz, der Rapper-zitierende Mitbegründer der Venture-Firma Andreessen Horowitz, ist gerade auf einer Buchtour und wirbt für The Hard Thing About Hard Things. Die Tour brachte ihn gestern Abend zur New Yorker Generalversammlung, um sich mit Steve Stoute, dem CEO der Werbeagentur Translation, zu unterhalten.

Ein Großteil des einstündigen Gesprächs befasste sich mit Horowitz ‚Amtszeit als CEO von Opsware, einem frühen Cloud-Computing-Unternehmen, das während des Dotcom-Crashs fast als Loudcloud bankrott ging. Businessweek nannte sein Börsendebüt im März 2001 den „Börsengang aus der Hölle“.“ (Hut ab vor Casey Newton von The Verge für dieses Bit.) Horowitz, der routinemäßig klarstellt, dass er derjenige war, der „die Dinge überhaupt erst auf den Kopf gestellt hat“, drehte das Unternehmen später um, indem er sein Rechenzentrumsdienstleistungsgeschäft verkaufte und es in Opsware umbenannte. HP kaufte das Unternehmen 2007 für 1,6 Milliarden US-Dollar.

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In wahrer Horowitz-Form bezog er sich auf mindestens drei Sätze von Rap-Texten, um Punkte über die Gefahren der Führung eines schnell wachsenden Unternehmens zu veranschaulichen. (Die zitierten: Schweres D, auch $ hort und Nas.) Als er gegen Ende der Diskussion beiläufig fallen ließ: „Ich habe neulich mit Nas gesprochen …“, reagierte das Publikum mit so etwas wie ungläubigem Gelächter.

Zwischen Hip-Hop-Anspielungen legte Horowitz einige solide Weisheiten aus. Unten, nach Themen gruppiert, sind das, was ich für die wertvollsten Zitate aus dem Vortrag hielt.

Die wichtigste Fähigkeit für einen Unternehmer

Das Größte ist, ‚Können Sie selbst denken? Ich fordere Gründer gerne in Meetings heraus und wenn sie mir zustimmen, ist das ein sehr schlechtes Zeichen. Ich will nicht, dass die Leute mir sagen, was ich hören will. Ich möchte, dass die Leute mir sagen, wie es ist.

Es ist schwer, weil du es überwindest. Es ist gut, zum Überleben gemocht zu werden, also kommt dir niemand mit einem Stein am Hinterkopf hinterher. Aber das ist es, was erforderlich ist, um ein Unternehmen zu führen. Wenn du jemand anderem folgst, wirst du scheitern.

Wie man Entlassungen richtig macht

Bill Campbell hat mir gesagt, dass das erste, was Sie wissen sollten, ist, dass Sie Leute entlassen, weil Sie es vermasselt haben. Wenn sie schlechte Darsteller wären, hätten Sie sie gefeuert. Dann müssen Sie dem Management klar machen, dass niemand daraus herauskommt. Dies ist nicht etwas, was sie an HR weitergeben können.

Der richtige Weg ist, danach helfen Sie den Leuten beim Packen. Sie führen sie zu ihrem Auto und lassen sie wissen, dass Sie ihre Zeit in der Firma zu schätzen wissen. Sie haben durch diese Entlassung das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter verletzt. Sie müssen alles tun, um dieses Vertrauen wiederzugewinnen.“

Die Rolle des CEO

Die Leute sagen, dass der CEO ‚der beste Verkäufer im Unternehmen‘ oder der ‚Produktvisionär‘ oder all diese Dinge sein sollte. Nein. Der CEO ist der CEO. Sie müssen sehr hochwertige Entscheidungen mit einer sehr hohen Geschwindigkeit treffen. Und wenn sie keine Entscheidung treffen, friert das Unternehmen ein.

Um dies zu tun, müssen Sie mit allen sprechen. Sie müssen herausfinden, was mit Ihren Finanzmitarbeitern und Ihren Technikern los ist. Denn wenn dieser s-t zu dir kommt, wirst du keine Zeit dafür haben. Sie werden keine Zeit haben, Ihre Entscheidung zu treffen.

Der einzige Fehler, den Sie nicht machen können, ist, dass Ihnen das Geld ausgeht.

Storytelling wird unterschätzt

Wenn ein Unternehmen in die Irre geht, spricht man mit Mitarbeitern und sie sagen: ‚Wir haben keine Strategie. Wir wissen nicht, wohin wir gehen.

Die Strategie ist die Geschichte. Sie sind nicht anders. Die Strategie ist die Geschichte, die Sie erzählen. Es ist das Warum. Wenn Sie das nicht auf eine äußerst überzeugende Weise sagen können, wer wird Ihnen folgen? Das ist es, was Menschen dazu bringt, morgens aufzustehen und Dinge zu tun.“

Sein größter Fehler

Es war Februar 2000. Wir hatten 600 Angestellte und der Brandmarschall hätte uns fast geschlossen, weil die Leute buchstäblich auf den Fluren saßen. Wir haben Stromkreise gesprengt, weil wir so viel Zeug eingesteckt hatten. Wir waren sechs Monate alt und haben gerade ein 20-Millionen-Dollar-Quartal gemacht.

Also kommt mein CFO herein und sagt: ‚Ich habe diesen großartigen Raum gefunden, in dem wir wachsen können. Ich sah es mir ungefähr fünf Minuten lang an und unterschrieb. Ich habe fünf Minuten mit dieser Entscheidung verbracht. Hätte ich 15 Minuten mit dieser Entscheidung verbracht …

Es funktionierte zu einem $ 30 Millionen Engagement über 10 Jahre. Die Sache war, wie der Deal funktionierte, dass 30 Millionen Dollar eingesperrt waren, obwohl es über 10 Jahre war. Die 30 Millionen Dollar waren weg.

Und dann alles eingesperrt. Wir zahlten $ 10 pro Quadratmeter für diesen Raum. Sechs Monate später lag der Wert bei rund 99 Cent pro Quadratfuß. Das ist also ein ziemlich großer.

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