Ben Horowitz Se pone Real: Despediste A gente Porque Pu – – – ed

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Ben Horowitz, el cofundador de la firma de riesgo Andreessen Horowitz, que cita al rapero, está en una gira de libros en este momento, promoviendo Lo Difícil Sobre las Cosas Difíciles. La gira lo llevó a la Asamblea General de Nueva York anoche para una charla personal con Steve Stoute, el CEO de la agencia de publicidad Translation.

Gran parte de la conversación de una hora de duración cubrió el mandato de Horowitz como CEO de Opsware, una de las primeras empresas de computación en la nube que casi quebró como Loudcloud durante el colapso de las Punto Com. Businessweek bautizó su debut en el mercado público en marzo de 2001 como la «salida a bolsa del infierno».»(Punta de sombrero para Casey Newton en el borde para este pedazo.) Horowitz, quien rutinariamente deja en claro que fue él quien «arregló las cosas en primer lugar», más tarde dio la vuelta a la compañía al vender su negocio de servicios de centros de datos y cambiarlo de marca como Opsware. HP compró la compañía por 1 1,6 mil millones en 2007.

ben felecia horowitz

Christopher Michel)

En su verdadera forma de Horowitz, se refirió a al menos tres conjuntos de letras de rap para ilustrar puntos sobre los peligros de dirigir una empresa de rápido crecimiento. (Los citados: Heavy D, Too h hort y Nas. Cuando casualmente dejó caer, «Estaba hablando con Nas el otro día towards» hacia el final de la discusión, la audiencia reaccionó con algo así como una risa incrédula.

Entre alusiones al hip-hop, Horowitz expuso una sólida sabiduría. A continuación, agrupados por tema, están las citas que consideré más valiosas de la charla.

La Habilidad más importante para un Emprendedor

Lo más importante es, ‘ ¿Puedes pensar por ti mismo?»Me gusta desafiar a los fundadores en las reuniones y si están de acuerdo conmigo, es una muy mala señal. No quiero que la gente me diga lo que quiero escuchar. Quiero que la gente me diga cómo es.

Es difícil porque estás superando la antropología. Es bueno que te gusten para sobrevivir, para que alguien no te persiga con una piedra en la nuca. Pero eso es lo que se requiere para dirigir una empresa. Si sigues a alguien más vas a fracasar.

Cómo hacer despidos, Correctamente

Bill Campbell me dijo que lo primero que debes saber es que estás despidiendo gente porque te equivocas. Si fueran malos, los habrías despedido. Entonces tienes que dejar claro a la gerencia que nadie va a salir de esto. Esto no es algo que puedan transmitir a Recursos Humanos.

La forma correcta es, después, ayudar a las personas a empacar. Caminar a su auto, y hágales saber que usted aprecia su tiempo en la compañía. Ha violado la confianza de sus empleados al hacer este despido. Tienes que hacer todo lo que puedas para recuperar esa confianza.»

El Papel del CEO

la Gente dice que el CEO debe ser «el mejor vendedor de la empresa» o el «producto visionario’ o todas estas cosas. No. El CEO es el CEO. Tienen que tomar decisiones de gran calidad a una velocidad muy alta. Y si no toman una decisión, la compañía se congela.

Para hacer eso, necesitas hablar con todo el mundo. Tienes que averiguar qué está pasando con tu gente de finanzas y tu gente de ingeniería. Porque en el momento en que este s-t llegue a ti, no tendrás tiempo de hacer eso. No tendrás tiempo de tomar tu decisión.

El único error que no puedes cometer es quedarte sin dinero en efectivo.

La narración de historias se subestima

Cuando una empresa se extravía, hablas con los empleados y dicen: «No tenemos estrategia. No sabemos a dónde vamos.’

La estrategia es la historia. No son diferentes. La estrategia es la historia que cuentas. Es el por qué. Si no puedes decir eso de una manera masivamente convincente, ¿quién te seguirá? Eso es lo que hace que la gente se levante por la mañana y haga cosas.»

Su Mayor Error

Fue febrero de 2000. Teníamos 600 empleados y el jefe de bomberos casi nos cierra porque teníamos gente literalmente sentada en los pasillos. Estábamos soplando circuitos porque teníamos muchas cosas conectadas. Teníamos seis meses y acabamos de hacer un trimestre de 20 millones de dólares.

Así que mi director financiero entra y dice: «Encontré este gran espacio que nos permitirá crecer. Lo miré por unos cinco minutos y lo firmé. Pasé cinco minutos en esa decisión. Si hubiera pasado 15 minutos en esa decisión

, resultó en un compromiso de 3 30 millones en 10 años. La cosa era, la forma en que funcionaba el trato, que 30 millones de dólares estaban encerrados, a pesar de que eran más de 10 años. Así que esos 30 millones de dólares se habían ido.

Y luego todo cerrado. Le pagaron $10 por pie cuadrado de espacio. Seis meses más tarde se valoró en alrededor de 99 centavos por pie cuadrado. Esa es una muy grande.

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sin capitonear

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